精益生产的成功推行需要全企上下共同参与，形成全员自主改善的企业文化氛围。那么，如何营造这种氛围呢?下面，精益生产咨询从三个方面进行论述。

一、精益改善从员工理解和支持开始做起

　　首先，我们提出两个问题：企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?

　　做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗?

　　以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?

　　我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。抵触不是应该克服的对象，企业管理者需要打消员工在这方面的顾虑，而不是一味动用权力逼迫员工去做精益生产改善。如果企业没有就做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题，那么精益生产改善活动往往会变成一阵风的运动。

　　管理大师德鲁克说：百分之六十的管理不良来自沟通。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止，而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。

二、精益改善要做到员工和企业双赢

　　对客户进行辅导时发现，不少企业的老板总是很忙，凡是亲力亲为，一个人包揽全局，总管大小事，四处救火，企业离了他简直一团糟。

　　这种现象在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地等、靠、要。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。在这种状态下导入精益改善，根本不可能成功。

　　管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。建立新的绩效评估模式，激励员工自发提高生产效率;建立精益生产样板线，事先让管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，充分激发员工的改善热情。