国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫分配机制是第一执行力，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部执行力的阻力远远超过外部供应链的阻力。

　　员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标,这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是原始的核动力，不可忽视，不可小觑。

三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化

　　丰田生产方式创始人大野耐一先生说：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功。

　　那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?精益生产咨询给出如下建议：企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。

　　在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。

　　要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工改善的能力，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。