1+1>2模式风生水起

　　企业1+1>2并购重组已成为一种经济发展的一个重要趋势，企业并购不仅是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为，也是并购双方贯穿始终的一个文化融合的过程，更是最终实现1+1>2的协同效应，提高企业的核心竞争力的关键因素。并购企业的文化融合并不是谁吃掉谁，谁控制谁，而是在相互尊重的基础上实现共同发展，发挥出联合重组的最大化效益。

　　在国内，红云集团和红河集团两红在企业文化方面具有较强的兼容性。在实现联合重组之初，红云红河集团就对这两个不同的企业文化进行兼容并蓄。红云红河集团提出了以和谐、创新、超越作为红云红河文化体系的核心，并发布了具有鲜明时代感、冲击力强的集团VI视觉识别系统;同时，作为一个拥有九个生产厂的大型企业，红云红河集团积极倡导旗下各个卷烟厂打造具有特色的子文化，着重在品牌文化、质量文化、安全文化、廉政文化、服务文化五个子文化建设方面着力，构建兼容并蓄、统分有度、特色鲜明的红云红河母子文化架构体系。

　　联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着坦诚、尊重、妥协的原则，加强沟通。如果没有妥协，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。大家就提出了：说到做到，尽心尽力。通过文化的成就感方式让他们真正成为主人。

　　在国外，GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%至20%.GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。