上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的拿来主义，可谓做了最极致的诠释。

　　此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为企业文化发展体系。

　　文化是种像钉子一样坚硬的柔软东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化发展体系，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化发展体系最强大的力量之所在。

企业文化发展体系是最核心的竞争力

　　郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化发展体系变革，使得这家连年亏损的IT业病狮重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了鹰的重生的企业文化发展体系变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化发展体系对推动企业有着非常重要的作用。

　　一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化发展体系，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题：

　　企业生存和发展的目的是什么?

　　我的最终奋斗目标是什么?

　　产品如何被人们所接受?

　　我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?

　　怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?

　　如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切?

　　建议企业管理者问问自己：这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?把这个问题考虑清楚之后，再问：我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化发展体系来?