很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力资源经理部起着非常大的作用，经常搞很多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力资源经理、物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈也有些无力。

　　我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人力资源经理的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力资源经理部，换句话说，人力资源经理部才是主导。公司各部门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源经理从业者也很支持这种观点，所以我们经常看到人力资源经理部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力资源经理部的活动太烦人，干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。

　　事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力资源经理部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源经理的内涵扩大，将文化活动的权力下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的培训体系中来。经过多年的实战，在这方面略有心得，分享如下：

　　一是要明晰人力资源经理的角色和定位。有人认为人力资源经理部是服务为主，也有人认为人力资源经理部是主导部门，而我认为人力资源经理部的真正角色应该在于方向和价值的引导。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓培训期间，公司的文化强调服务，人力资源经理部的角色也定位在服务上，于是培训工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力资源经理部的能动性，常常导致包括培训在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力资源经理部无法完成的业务工作，人力资源经理部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任培训和招聘管理的负责人，也就是目前供职的公司;公司的集团化运作更加强调人力资源经理部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力资源经理部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力资源经理部靠培训后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是阳奉阴违，一段时间，业务部门敷衍了事，只至发生了某业务部门的培训造假事件。我感到非常的震惊，开始反思和总结，这种事后的监控效果真的很好么?通过总结，发现这种强势的主导性定位依然无法真正调动起各部门的学习积极性，所以逐步变了这种工作理念，向价值和方向的引导上进行了转变，采取了方向引导+过程参与+多重激励的模式，发现效果非常好，公司的文化氛围正在向积极的方向转变。