二是从事后监控向事前引导、过程参与上做转变。一般情况下，我们倾向于提供培训计划、执行培训计划、检查培训落实的固有思路，通常的做法就是检查培训后保留的各项培训资料，再深入一点就是跟进一下部门内训，以此判断是否进行了培训。这样的方式无法保证培训效果，很多都流于形式，甚至出现虚报造假的极端情况。基于此，我做了如下改变，首先是将监控变为引导，并且前置，各业务部除了报备计划外，每次开展部门内训都需要将培训课件提前交到人力资源经理，人力资源经理进行审核并从专业的角度给出修改意见，这样一来就能清晰的知道业务部门在准备上受否充分。其次是鼓励过程参与，以往部门内训，都是各部门关起门来自己学习，到底是否进行了学习、学习效果如何，除非跟进否则无从知晓;人力资源经理部在对课件进行把控的同时，根据课件内容及涉及到的其他相关业务及部门，通知其他相关部门人员共同参与该部门举行的学习中去;这样一来，部门内训从闭门转型到了开门，每一次部门内训都变成了以该部门为主导的小型的多部门学习和交流。采取方向引导+过程参与的方式，能够使业务部门真正的重视起来，因为他面临的不仅是本部门，还有其他部门其他同事。配合下文提到的各种激励措施，部门内训能够真正的朝着既定方向运行。

　　三是多重激励措施并行，将内训和绩效管理、人才培养等体系相结合。我们在开展部门内训的时候，往往关注是否落实，那么部门负责人便是人力资源经理首先想到的考核对象，落实了正激励，没落实负激励。这样的方式看上去似乎没什么问题，但却忽略了，培训的真正落实执行是部门员工，而非负责人，比如课件的开发、课程的授课等等。所以我改变了单一的激励对象，将课程开发者、课程讲授者一并纳入了对象范围。针对不同对象设置了不通的激励方式。比如部门负责人主要以月度培训通报、月度年度绩效考核相联系;课程开发者、课程授课者和公司内部的内训师体系相结合、和公司内部的人才选拔机制相结合、绩效加分相结合等等，并定期通报。激励对象的针对性、扩大化真正调动了各业务部门、有想法的各层员工的积极性，使内训工作的开展富有成效。

　　四是将部门内训真正的纳入到公司的培训体系中来。这样才能保证部门内训的规范化和制度化，推动各业务部门真正变成文化建设、学习型组织建设的主力军。

　　通过方向引导、过程参与、多重激励的改进，至少从目前进展来看，效果是有的而且是非常不错的，因为这些措施的实施，使培训工作的主体真正的变成了各业务部门，真正调动了各业务部门各层员工的积极性，使每一次部门内训都变成了一次小型甚至大型的多部门交流和沟通会。公司文化建设和学习型组织的建设也在潜移默化中发生着质的改变。而人力资源经理从之前的深陷泥淖抽身而出，只需要从培训前的方向上把控好即可。