东方人的思维多是演绎法，就是先假定一个大的前提，并认可它的正确性，然后再去推论。而在西方，尤其是美国、北欧地区，多用归纳法，即从个体现象出发，再推断出某一类的普遍特征。

　　那么，基于这些文化差异问题，走出去的中国企业应如何进行文化整合呢?

　　要克服这些跨文化挑战，中国企业人士首先要善于观察，能理解人，例如非洲管理人员非常注重衣着，工作时要穿西装，国内人若不注重礼仪，很容易导致非洲人对我们的歧视。

　　第二，重视文化的双向性。老板指派下属做事，需要从上到下、从下到上的双向认知。

　　第三，不以中国的做事方式与思维来判断别人的对错。

自主培养国际公司人才测评

　　对新兴的跨国公司来说，这种跨文化整合在并购过程中的重要性不言而喻。更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际公司人才测评。

　　从文化角度看，中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化公司人才测评，以更有效地执行国际化战略。

　　比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化公司人才测评，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化公司人才测评。

　　此外，要想把本土公司人才测评培养成具备全球思维的国际公司人才测评，除了前期的公司人才测评测评与甄选，中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：我只是一个中国企业。要培养优秀的国际公司人才测评，企业要把自己提升至我是世界的企业的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。

　　只有这样，企业及其文化才能被全世界认可。并且，认清这个最高层次问题后，企业的公司人才测评培养、业务运作与管理等也就随之变化。