如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与企业战略之间的关系?如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中，继而形成系统的人才战略，为公司的发展和变革提供人员和组织保障?这些不仅是企业体系高层管理者面临的严峻挑战，更是人力资源从业者的职责所在。对于人才战略的规划，跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念，理解系统框架并掌握整合工具，就显得格外重要。

　　第一步、企业文化体系是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业文化的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业文化体系员工和企业文化使用资源的标准。好的企业文化体系应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业文化体系能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

　　企业文化体系应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业体系还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业文化体系才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业文化体系可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。

　　第二步、团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业体系的目标：企业体系需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。

　　在招聘之前，企业文化体系要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。

　　第三步、知识共享知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。