张林的创造力正是激励相容的结果。他告诉记者，之所以主动调高目标，一方面按照海尔人单酬的机制，他自己的收入可以大大提高，另一方面，他有心做一个模板，在享受成就感的同时，还可以获得晋级的机会。这正是个人追求与集体价值最大化一致的结果。

用机制保障形成内生动力

　　每个人都是自己的CEO。这是海尔集团首席执行官张瑞敏所追求的理想境界：不论组织中有几万人，每个人都能把自己的价值发挥到极致。

　　在海尔，对于员工自主管理的追求，可以追溯到上世纪80年代，当时，海尔进行了班组自主管理的试验，收到了一定效果;在启动流程再造之初，海尔提出让每个人都成为SBU(战略事业单位)的目标，经过一段时间的探索、实践之后，海尔将SBU定位为自主经营体。

　　自主经营体的运行必须由机制来保障，而不是靠上级指派。为此，海尔确立了以用户为中心的价值主张，通过把正三角改造成倒三角型的组织架构，通过围绕端到端、同一目标、倒逼体系三要素建立的流程，通过以人单酬为原理设立的薪酬体系，使自主经营体逐渐拥有了内生动力。

　　深入探究海尔的自主经营体，可以充分感受到机制的力量。譬如，海尔有个考核指标叫用户黏度，简单说就是你能不能让用户从买一台到买一套，从买一次到买多次，从一家买到多家买，这个指标是与员工的收入直接挂钩的。怎样才能增强用户黏度?这就要靠员工发挥自己的主观能动性了，负责山东安丘市场的产品代表于春莲对此就深有体会。她深知，只有了解当地用户的需求，才能真正增强用户黏度。于是，她详细了解了安丘市不同乡镇的经济结构、收入情况以及农民的生活习惯、需求细节。比如，安丘每隔五天赶集，农民习惯集中购买大量肉食，所以需要冷冻室大的冰箱;为了省电，当冰箱里东西少的时候甚至会把插座拔掉，这就需要节能效果更好的冰箱，还要普及电器的使用知识……这些针对个性需求开发的产品，受到了农民的欢迎。于是，一传十、十传百，于春莲的销售记录中，从买一次到买多次、从一家买到多家买的用户越来越多。

新型商业模式的竞争力

　　张瑞敏认为，检验人单合一双赢模式是不是真正具有竞争力，有一个判定标准：在内部非常容易复制，在外部非常难以复制。为什么外部难以复制?关键就是企业文化的问题。你可以复制具体的管理制度，但难以复制海尔在长期发展中形成的创新文化和创业精神。同样，因为企业员工有了相同的文化基因，机制和制度的内部复制就不是一件难事了。