要形成这样的企业文化，关键就不是什么提炼成套宣贯落地，而是培育一种活的机制。这个活的机制，能够自动地持续地正确地发挥作用，将企业经营中的实际问题，转化为企业文化建设主题，并形成员工可以对照执行的具体措施。同时，这个活的机制，还要为员工指引正确的方向，创造强大的动力，提供可靠的保障，给与合理的评价，支持不断的学习，鼓励自主的创新。

　　形象地比喻一下，一个高档的餐厅，重要的不是拥有多少营养专家，而是要有一支优秀的厨师队伍。这些高明的厨师，能够根据顾客的口味，合理巧妙搭配食材，烹饪各种色香味俱全的美食。这样的餐厅才会吸引顾客。真理要体现在实践当中，而不是形成教条形式的《企业文化手册》。运用企业文化这个活的机制，将真理转化成具体的实践，这才是企业文化建设的真正意义。不要指望员工会自觉自愿实现这种转化，转化只能由企业文化本身来完成。就像餐厅提供给顾客的，只能是菜肴而非食材一样。即使是自助火锅，也应该将食材清洗装盘才行，不能直接从菜场到餐桌。更不能搞什么提炼加工，将食材变成一大堆蛋白粉、维生素片、营养冲剂之类的东西，端给顾客品尝充饥。现在的企业文化建设，就是没有认识到这个关键点。

　　一些专家大师咨询公司，把企业文化当做门面装修，或者是标准模具，或者就是前面的科学营养标准餐，没有将企业文化当成活的机制来建设，因此才导致了各种企业文化怪象。

　　机制的作用必须通过人才能发挥。所以，一个优秀而成功的企业文化，必定要建立在一个强有力的企业文化核心团队上。这个核心团队，应该包括企业内的先进分子，与老板心心相通的朋友，企业的模范代表人物，具备一定的思想和水平，以及其他一些有益于企业的人，总之是能够代表企业文化正确发展方向的群体。这个群体要拥有相应的职责和权利，保证企业文化的机制合理有效运转。

　　这个核心团队不是脱离企业经营的旁观者，而是亲身参与企业经营的实践者。但是，这个核心团队又不完全等同于经营体系，而是与其形成执行与督导的双轨制。这个核心团队，必须至少拥有赏罚权，能够根据企业文化基本原则，对员工各种行为作出适当评价和赏罚。

　　很多企业的企业文化部门，因为没有这个权力，所以才如同虚设。企业文化部门的作用，不是参谋部，文书部，思想部，也不是企划部，行政部，公关部，必须是与经营体系并驾齐驱的职能体系，如同部队里的军事主官和政治委员的关系一样。这个核心团队人员可以是兼职的，职能则必须是专业的。这个核心团队，就是企业的文化厨师，负责将食材烹饪成可口的美食。顾客每天都是新的，每天端上餐座的菜肴也要是新的。企业经营每天都是鲜活的，企业文化也应该每天都是鲜活的。这样的企业文化，才能解决实际问题，才能永葆生机活力。