企业之间不是有无文化的差异，而是是否对文化进行有效管理的差异;是文化处于无意识自发状态，还是处于领导者有意识管控状态的差异。这一认识是企业文化管理的基点。实践证明，但凡对文化放任自流的企业，大多即使取得一时的辉煌，但终因缺乏信仰和自律、迷失方向、无法精神聚众，致行而不远。

　　二、判断企业中的文化是否被有效管理的标志是全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?

　　企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上。

　　三、企业文化不仅应该包括价值文化，更应该包括执行文化。

　　始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：

　　1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得溃不成军?

　　2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越?

　　从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，比较研究法使得企业文化长期聚焦于价值文化，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容。

　　而随着上个世纪90年代，在创新、变革的主旋律下美国企业赶超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设;而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观，但是我们都无法质疑，正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的江湖地位。

　　比较可以得出差异，但比较得不出全貌。传统只关注价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企业文化管理的塔尖价值文化，但忽略了塔基执行文化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企业文化管理的基础和本源执行文化和高绩效文化。