预算属于管理职能之一，具有事前控制的特征。全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好的“愿景”转变为现实。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。全面预算通过战略与内部控制结合。

(二)内部控制是约束预算风险的重要保证

全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段。与此同时，全面预算也是企业一项具体的管理活动，基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个主要环节，各环节均存在风险，因而全面预算也是内部控制的对象。例如，在预算编制环节，可能存在由于业务部门参与度较低，导致预算编制不合理，预算数据不准确的风险：在预算执行环节，可能存在预算执行中的越权审批、缺乏有效监控，预算执行不力的风险;在预算考核环节，可能存在预算考核不严格、不合理、不到位，预算管理流于形式的风险等。

在内部控制建设中之所以强调全面预算制度，目的是通过内部控制机制，提高全面预算的执行力，内部控制必然要求健全预算管理制度。反过来讲，预算管理制度也需要借助于内部控制中的职责分工、授权批准等控制程序，以提高全面预算的执行力，遏制全面预算编制、执行和考核过程中面临的各种风险。

二、按照内部控制的要求构建全面预算体系

(一)全面预算的执行力依赖于内部控制环境

企业内部环境是内部控制运行的制度基础和组织保证，它一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。例如，通过机构设置，形成科学有效的职责分工和制衡机制;通过授权批准控制，用预算约束企业的各项经营管理活动等。全面预算的有效性受内部控制环境的制约，需要预算组织架构和业绩考核制度等给以支持。

全面预算组织架构包括预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。预算管理决策机构指预算管理委员会，为了增强预算管理委员会的权威性，保证其在预算编制和执行中的协调能力.预算管理委员会应当直接向董事会报告工作，其成员应当由企业负责人及内部各业务部门负责人组成。为了加强对预算的日常监管，企业还应当在预算管理委员会下设工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责，包括预算的考核和分析等。由于预算指标主要由财务指标组成，预算工作机构可以设在财会部门，其主任一般由总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。为了落实预算责任，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等，借助于利润指标、或本和费用指标，分别对企业所属子公司、分公司以及内部生产单位和管理职能部门预算的执行情况进行监督，对其预算管理绩效进行考核。