在职业生涯中，把成长快，有突出的工作成就者，优秀员工，具有一定领导能力的员工要提拔起来。企业的领导者要充分利用自己犀利的眼光发掘优秀员工，进行内部提升，授权，进行薪资激励或其他福利形式的奖励，让优秀员工充分发挥其特长，并在岗位之间进行竞争，让工作能力不足者换岗或进行降职，让优秀者充分施展才能。优秀雇员的提拔应当在整个公司公布出来，让其他雇员应该知道这样的提拔充分体现了公平、公正、公开的原则，员工关系管理是靠雇员个人能力而得到的提升并非靠关系或走后门。这样可以激励其他雇员在其岗位上尽职尽责，努力学习，提升个人能力。

在公司中或许许多中高层管理者已经处于其职业生涯中期或职业生涯晚期，他们的一些思维观念可能已经滞后于公司的发展，经济社会的发展，他们已经落伍了。此时组织可能不得不作出一些决策来改善这样的现状，其中一些老雇员可能是公司的“开国元老”，如果在他们身上实行较大的改革他们就可能认为，公司已经抛弃我们这些老顽固了，公司已经不再需要我们了，公司可能要解雇我们这些整天只知道占着位置白拿工资却无作为的老观念者了。也许这样的影响可能是局部的，但却很可能传染到年轻员工或新员工的观念之中，他们或许认为公司连这样为公司奉献多年的老员工都不给予珍视更何况我们这些新人，初出茅庐者，经验不足者，造成他们对公司文化认同的怀疑，他们就可能不再那么卖力的工作，不再处处为公司着乡，甚至可能离职。在社会上传播该公司如何不尊重奉献大的人，所以对于一个公司来说，如何解决如员工职业生涯中期的问题同样重要。这样才可以避免公司层与员工层之间的冲突，在职业生涯中期，企业应该做好员工关系管理如下职业规划方面的工作，来减少员工关系管理中变得激烈的可能：

(1)为老员工提供更广泛，更灵活的流动机会，可以让他们在各个部门，一个部门不同职位提高任务尤其是那种更需要他们积累了好多年经验之需求的职位，工作的轮岗，让他得到充分的工作满足，学习到更多的知识，也能让他们的观念得到改善;

(2)挖掘当前工作的潜力，尽管许多到职业中期的员工他们不再期望得到什么晋升，但他们却对成功和自主权的要求更强烈，公司可以让他们承担更重要的任务，充分的进行赋权，公司高层不应作更多的干涉而应提供更多各方面的支持，应当对他们提出明晰的工作职责和绩效目标;

(3)员工关系管理进行培训和持续教育，对进行职业中期的员工进行培训和再培训，让他们的技能和知识在已有经验上更成熟，同时应当传递出更多新知识，新技能给处于这一阶段的员工。而持续教育则起到催化剂的作用，能鼓励员工考虑在将来某一时期到另一不同的组织，从事另一种职业有多大的可能性，对于“富裕的”经理人员提前从本组织退休，另找一个职业生涯领域中去追求新的目标或激励他们自主创业;