在过去10多年的管理咨询生涯中，曾有幸为中国很多企业提供管理咨询服务，也见证了这些优秀企业的茁壮成长。在工作中，很多企业都提出如何激励人的咨询需求，希望在组织内部更好地调动积极性。大家都知道调动人的积极性没有一招鲜，但有一件事确实可以起到四两拨千斤的作用，那就是解决内部公平性的问题。内部公平性一直是企业管理层和人力资源专业人士头疼的难题，而且根据我的观察，绝大多数的中国企业做岗位价值评估项目都不是很成功。

　　中国企业实施岗位价值评估为什么难，为什么成功几率小?我个人认为关键是有以下几点原因：

一、能否理解岗位价值评估的深刻内涵

　　岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值，那么到底什么是岗位价值评估?岗位价值评估其实是以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以人为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢?这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展;有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。

　　岗位价值评估的出发点就是岗位承担的责任，那么，岗位承担的责任怎么来的呢?往上看是从每个部门承担的责任承接下来的，再往上看，跟企业的战略责任是一脉相承的，由此形成了责任的层层分解和落地。如果没有这样的分解和落地，直接实施岗位价值评估没有任何意义。

　　除了岗位责任之外，我们认为岗位价值评估中还要包括另外两个维度，即岗位任职者需要具备什么样的专业知识和技能来履行所承担的责任，和任职者需要解决什么问题。有一些岗位每天都面临着无数重要的问题，战略的问题、策略的问题、发展的问题、投资的问题，但是有一些岗位要解决的问题非常小，挑战也不那么大，或者有前车之鉴可供参考和选择，这也决定着不同岗位的不同价值。

二、能否在公司最高层有高度共识

　　岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。