要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么?你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林。卡瑟莉(Marlene Carselli)所著《经理人的领导技能》(Leadership Skills for Managers)。

　　她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作-当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了;向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作;抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。

3、愿景激发斗志

　　自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特(John P. Kotter)就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：(1)明晰的愿景;(2)让员工参与如何实施愿景的决策;(3)热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力;(4)公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

　　科特说道："为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。"

　　科特以玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能(coaching and mentoring)。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。

　　这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔。盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里。詹姆斯(Geoffrey James)在他的著作《电子精英的经营智慧》(Business Wisdom of the Electronic Elite)中描述道："盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理，将愿景变成现实。"