促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复，Baron说，建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。

　　在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事Jim Simon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾，他说。

　　Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC(互联网内容服务商，主营IC销售业务)负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。

　　但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。你必须明白底线在哪里，她说，我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息;你无权察看董事会的决议;那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓?

　　在伊士曼·柯达(Eastman Kodak)公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。你应该信任你的员工，她指出，与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。

　　怎样才能了解增加交流的努力是否有效?具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。