所谓的价值观差异，就是对相同对象的价值认知不同。就像我们和父辈经常无法互相认同对方的价值观，我们的下一代价值观也会和我们出现差异。所以我们很难直观理解他们内心觉得重要的东西究竟是什么。价值观本无所谓绝对的对错，我们都在寻求让自己觉得安全、快乐、舒适、幸福的东西，只不过不同的人，对这些东西的定义不同。问题在于我们总是固执而自负地认为自己的价值观是正确的，和我们价值观不同的都有问题，这种思维方式导致了非常多的矛盾、冲突、纠结和困惑。我认为，能够接受、容纳、尊重乃至理解不同的价值观，是社会文明的一种衡量尺度。

　　在工业社会，主要的价值诉求是：多快好省地制造，员工的工作成效很容易量化，我们需要像管理军队一样管理员工。而步入后工业社会，溢价部分会逐渐转移到精神满足层次──消费者是否认同、是否能够帮助消费者表达、是否能更好满足消费者精神层面的需求、是否能为消费者提供更加贴心的服务，成为是否能提升溢价能力的主要因素。作为产品与服务的提供者，员工的工作绩效更多的体现在是否能创造性的解决问题，提升客户满意度，在此基础上能够实现高溢价能力，而这种工作能力越来越难以通过简单标准化的尺度来度量。而旧有的纪律严明、严肃紧张的管理方式，在创新、文化和服务领域会变得越来越不管用，因为服务质量越来越和员工的主观意愿相关，而和员工的工作强度、饱和度脱节。

　　所以在这个时代，如果想创造额外的价值，那么如何通过满足员工，来更好满足我们的客户，会逐渐成为一个难以回避的话题。

　　前段时间，我曾经有个观点──小孩子是不应该被教育的，作为家长和老师的职责，应该是引领孩子观察、理解、探索、发现和创造性的解决环境和自身的问题。唯有这样，孩子才能有更强的内在动力，更好的心态，更深入的理解能力和更犀利的创造力来解决未来社会遇到的问题。同样，在所有以创造性的服务客户为溢价来源的行业，对我们年轻的员工，老板不应该是一个单纯的管理者，而是透过一系列的途径，将公司目标和员工个人的成就、价值、目标、认同、满足、快乐联系起来，将员工的主观意愿和创造力发掘到极致。

　　作为一个创造性公司的管理者，更多的不是管理，而是真正的能够放下老板的架子，放下管理者和家长的姿态，不仅蹲下来面对消费者，而且蹲下来面对员工，努力去尊重员工、理解员工、认同员工、帮助员工实现自己的价值和梦想，这样员工才有意愿把自己最大的努力和创造力贡献给企业。