案例一：TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。集体跳槽已经成为企业管理最致命的伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，全年亏损高达2.24亿元，仅第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。

案例二：在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。这时怎么办呢?公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢?取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。

　　不论是祸起萧墙而导致的分崩离析，还是外部利诱而造成的集体大转移，上述案例中的两个企业都遭受了中坚力量集体流失的严峻考验，TCL为此付出了惨重的代价，而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患，处惊不乱。缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情，是临渴掘井，等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，应付自如呢?

　　其实企业构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，为关键岗位预备替补队员，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。那么，企业应如何做好人才储备工作呢?

什么是人才储备?

　　总裁退休后，我们就雇用一个新办事员。为什么不直接雇用一名新总裁呢?因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职;然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是办事员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是普通的办事员了。