在企业中，有些活动不属于企业经营的范畴，但又必不可少。

　　比如组织圣诞、新年晚会，员工生日会或员工餐厅的管理，员工内部刊物规划等等。

　　当然这些活动不应太多，因为他们毕竟会耗费掉企业组织的精力，但不可否认，也是必不可少的。

　　有些企业里，这类活动仍旧是由管理者组织。

　　员工们平日里习惯了凡事听命于管理者，面临这类活动时，员工们也是习惯性的等候管理者的发号施令。

　　但这类活动，真的有必要仍旧让管理来挑大梁吗?

　　对此，德鲁克的观点是，管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。

同理，我们还容易看到的一种情形是：

　　在内部研讨会上，大家分小组讨论，每个小组选派一名小组长综合本组的意见并上台发言，阐述本小组的观点。

　　这时，你会发现，很多担任小组长的仍旧是那些管理者。有可能是他们自动请缨，也有可能是员工们对管理者习惯性的指认和依赖。

　　总之，在绝大部分情况下，能最大限度锻炼自己的能力的仍然是他们，是那些管理者们。员工们能做的就只能是呆坐在那里一言不发，点头认同了。

　　长此以往，员工们无疑会变得死气沉沉，懒于动脑，他们已不习惯负责。

　　他们心里想，反正上面总有人顶着，多一事不如少一事。

如此，从平衡员工和管理者情绪的角度来讲是有很大的改善空间的，此种做法也无法令更大基数的员工们的能力得到锻炼和提升，当然对建设企业人才梯队是相当不利的。

　　在组织里，企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。

　　可面临的实际问题是，庞大的员工基数和相对极其有限的升迁机会之间的矛盾。

　　也就是说，员工中一定会有一部分广受其他员工好评与尊重的员工无法更上一层楼，走上管理者的岗位。

　　那么这些人中的不少人肯定会对企业有或多或少的消极抵触情绪，甚至处处与企业唱反调，从而继续展现他们的领导才能。

　　而我本文中所谈到的这类不属于企业经营范畴，对企业绩效的影响极其有限，但却必不可少的员工社区活动，则完全可以交由员工们，特别是那些广受员工们认同和尊重的那部分员工来规划和管理。