第三、 根据笔者的经验，新人在入司培训后，入职后的第7天、第15天、第1个月、第三个月、第6个月和第1年的时候是选择离职的高发时间节点。因此在这些日子里，我们要做一些对应的工作。因此我这样规定，新人在岗前培训后(一般是2-3天)、进入部门第5天(入职后的第7天)、第12天(入职的第15天)、和第27天的时间里要给直接主管、直线经理和人资部递交培训心得。从新人进入部门第5天开始指导员、直接主管与直线经理也要同步向人资部递交新人评价。人资部的培训负责人和人事负责人要仔细阅读上述资料，然后在同一个时间节点上组织新人回人资部进行座谈(要有座谈纪要)。从中对新人所在的部门环境和其个人心理活动进行初步评价，对遇到较大障碍的新人的资料要提交给总监审阅。并在结合与相应的新人进行单独谈话后的结果，选择不同的处理手段，以保证及时的疏导新人的压力，指导其与部门老员工、上级的接触方式，和下一个阶段要着重关注的工作方面。必要时考虑调岗培训或是及时的解除劳动关系。总之是要随时的掌握好新人的动态工作，了解其实习环境，尽量保证新人的存活率。

　　除了上述所要做的工作外，笔者还尝试了以下的行为，效果还是很不错的。1、设计新人福利：有仅针对于新人的看电影、拓展游戏、游园野餐等活动(这些活动由人资部负责);2、在新人入职100天的时候，组织其入职介绍人(有的时候是老员工，甚至是公司外部人员)、指导员、直接上级、同业务模块内的1-2名老员工、人资部代表和新人及新人特邀的1-2名亲友「最好是其父母、配偶、恋人、所投靠的亲友或上一个公司内的要好同事(这招最狠，对上一个公司的员工有极大的杀伤力，且新人也是呗儿有面子)」进行聚餐。当然了会餐的时候只讲动听的语言，批评性质的期望要在下面单独进行。3、在新人转正和1年的时候，给予成功融入礼品和礼金(转正给礼品，现金价值相当于其月收入的20%，1年的时候给礼金，相当于一个月的工资)。4、人资部的少奶奶们也不能坐在衙门里等着新人来投诉，在新人下部门的第1个月至少要有3次，2-3个月至少要有3次，4-6个月至少要有1-2次，7-12个月至少要有1-2次主动的到部门去看望新员工，了解新员工的苦乐，并作出安抚、疏导、与其直线经理谈话、调岗等处理措施(为了保证此项工作的有效进行，每次都要填写新人关注卡，并成为员工档案的必要组成部分，人事岗位的KPI考核内容)。