在芝加哥公牛队教练菲尔·杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不人的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：我的责任是眼他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。

　　因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、追随者，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期;其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来(这可能发生，但不能把全部希望寄托于这一可能)，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。

　　或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。实际上，关于超级明星员工，当他/她们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。

角色模仿

　　实际上，管理明星员工，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。

　　以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的;阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈;他需要有一些特殊的魅力，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。要知道，严肃的学术界是典型的精英思维方式主导的：确定精英资格的只有科研优势。对于这些角色转变，一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永远不会知道，但是，那些不愿意或不能形成个人风格的人，不大可能被看作是尽职尽责的物理学家。

　　过去，不论在学术界还是专业服务组织，奉行的大多是适者生存的自然选择观念：那些有潜质的科研人员自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。