经过大量的调研，我们发现企业管理者普遍还在继续沿用老套的命令式、科层制的管理风格来管理90后，但以前激励约束60、70、80群体的一些方法直接复制到90后群体上，在很多时候难以起到正向的作用。我们研究发现，参与式管理是有效策略之一，其实施的关键点主要有以下四个方面。

　　一是优化工作设计(包括设计员工的工作职责、内容和职责的履行方式等)。比如在有效的制度约束和文化引导下，海底捞公司一线的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权。

　　二是倾力营造公司内部平等包容的组织氛围。比如在联想集团，员工无论职位高低，都不会称呼杨元庆为杨总，而是直呼其名为元庆;而那些上了年纪的老联想人，一般被称呼为X老师或者老X。这打造了上下级之间的一种新型关系，体现了平等、信任、民主的管理理念。

　　三是改变组织方式，有选择性地实施团队的工作方式对90后群体进行组织管理，使90后群体理解合作的重要性并承担完整的责任。实践证明在全面激励维度里，完整责任对90后群体的激励作用最为显著。

　　四是改变制定和分解目标任务的方式。海南某公司在目标分解上的做法值得借鉴。首先由上级提出团队在任务考核期内承担的整体任务目标以及上级能够提供的资源支持，然后由下属提出自己的任务维度，自己定任务、自己定奖金、自己管理自己。这充分顺应了90后群体自主决策的心理特点，让他们给自己一个承诺，此种方式激励效果明显。

为90后提供与成就高度一致的报酬

　　90后员工不仅关注薪酬的多少，即组织提供的薪酬水平是否有竞争力，同时也很在意薪酬的成就信号功能，即薪酬制度是否公平、合理，能否体现组织对其工作成绩的肯定。

　　如某连锁服务企业原来的薪酬体系为服务人数和营业收入挂钩的简单的提成制，经过咨询公司的优化，薪酬结构调成为基本工资+技能工资+工龄工资+学历工资+菜单式福利+利润分享，在不增加公司人工成本的基础上，提高了薪酬满意度，解决了困扰老板已久的问题。

通过有效干预，为90后员工的工作开展提供帮助和支持

　　研究显示，职场中领导和同事的支持与90后员工敬业度显著正相关，并且，这些因素通过影响敬业度对个体绩效产生重大影响。

　　例如西门子中国公司为90后员工提供了一个特别的培训计划，在这个计划中，公司允许他们自主选择各种实习职位，自主决定职业生涯初期的探索方向;为了让他们看清楚未来，西门子给90后展示强大的榜样力量，即通过交流式的培训和沟通，让90后员工看到他们的前辈从进入公司到目前的发展过程。西门子人力资源部门发现，这种展示对于提高90后在过渡期的适应性有很好的作用。