企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：

原则一：用人惟才

　　三星集团老板李秉哲一直坚持人才第一的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。

原则二：能力重于学历

　　微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是谁比我更聪明。通用电气公司(GE)总裁杰克•韦尔奇说：通用拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。通用有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。有硅谷常青树美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。

原则三：呒度瞬叛文诓坑畔

　　变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为我们这个时代一流的改革大师，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

原则四：注重发挥人才的长处

　　北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

原则五：适才原则

　　杰克•韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。

原则六：实行特岗特薪赏罚分明的原则

　　为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。