美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内部营造了一种非常融洽和协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。凯勒尔坚决反对在旺季大量招工、在淡季辞退员工的做法。他认为如果这样做就会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为赫伯大叔或赫伯。

　　在公司内部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织一些比赛看谁哈哈大笑的时间最长，通过手语传递信息，结果在传递过程中大家往往会捧腹大笑。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客正襟危坐的豪华客机机舱，乘客的拘谨感多于随意感。

　　西南航空公司的一位机长说：赫伯式的玩笑具有极大的感染力，每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦;而独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。海尔集团总裁张瑞敏说过：海尔之所以能够连续多年实现经济效益的高速增长，是因为我们重视两种人的价值：一是员工，一是客户。要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。

3、培植满足人性的发展土壤

　　在20世纪，公司管理体系用的是屋顶学说，员工到公司上班，领公司的薪水，公司为员工遮风挡雨，只要员工能为公司做贡献，员工个人发展不发展或者能有多大发展都没有太大的关系。

　　公司通过你能翻多大跟头，就给你搭多大的舞台这样一种用人机制，留住了优秀人才，实现了企业的高速发展。海尔总裁张瑞敏认为企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在产品和技术。只有当人具备了核心竞争力，才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现;只有每个基层员工实现了国际化，品牌才能实现国际化。通用电器(GE)品牌之所以强大，一个重要原因是对人才的精心培养。在这方面，韦尔奇的决心和付出的努力是超乎常人想象的。公司内有一个经营开发研究所，它可以称得上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此受训的人数多达1万，从高级公司管理体系者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，直接给大家讲课。