对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。

　　对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接班人的计划。另外，及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。

　　公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，产生鲢鱼效应，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。

第四步：制度建设，修己安人

　　处理刺头员工的各种方法，从某种意义上来说只是管理上的术，但真正要解决好刺头员工的问题，还需有一套完整的道，即建立一套完善的制度体系以应对，譬如从公司奖惩制度、考核制度、薪酬激励、职业发展规划、企业文化的建设等来规范、引导刺头员工，让他们中的一些人能真正发挥所长，为企业所用，形成员工发展的良性环境，管理逐步从人治过渡到法制，尽量减少刺头员工的形成，降低刺头员工对企业的影响。

　　没有不称职的员工，只有不称职的管理者，从另一个角度来看，刺头员工的管理方法、思维离不开管理者的修为。所谓管理来源于认同，否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，要管好刺头员工，一定要得到这些人的认同和信任。中国文化三大主流都强调一个修字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。所以，要提高信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决好任何问题。