这一天结束时，我们已经列出了一份完美的提纲交给人力资源总监，后者愉快地说：哇!可真是漫长的一天啊。你们都做什么了?我把报告递给她，然后看着她读。她的笑容消失了，看着我说：这个我们真的不知道。从年度调查来看，大家都很开心啊。我告诉她他们说了谎，便收拾东西准备离开。可接下来，她问我其余那些经理的评估何时能完成。因为他们希望立即纠正现状。我吃惊得下巴差点掉下来!

　　现在，我成了这一领域的专家!高层管理者知道我为他们的经理安排了什么课程，于是主动要求我提供培训。现在，我的工作中最难的一部分就是赢得信赖。常常有人问我：我真的可以毫无顾忌地说出心中所想，不用担心被解雇吗?还有就是，他们会拿这些信息怎么办?我们的调查年年都搞，可一切还是老样子。我马上告诉他们，他们将成为带来变化的人。CEO单枪匹马能做到的并不多。

　　领导者最常听到的抱怨可能包括：沟通不畅，薪酬不合理，工作时间和弹性时间缺乏平衡。这些都是令高管们头痛不已的领域，其中沟通是最棘手的。你几乎可以想象到CEO会怎么说：噢，这个我还不知道。那就给所有人涨工资，让他们什么时候想上班就什么时候来，爱穿什么就穿什么。要是我这样说还不清楚的话，请告诉他们到我家里来，我跟他们一边喝酒一边谈。

你该怎么做?

　　你可以建立一个多元化的跨部门团队，负责发现并改进令员工不满的地方。这个团队应该独立于人力资源部之外。

　　以下是一种可选的结构。宣布你将组建一个委员会(成员12名左右)，负责提高员工满意度。该委员会成员属志愿服务，但可以设立一些额外的津贴。委员会是临时性质的，或许一年后就要解散，再由新的跨部门成员重新组建。委员会要求员工评估公司士气，指出自己认为公司最大的问题是什么，并至少提出一项解决方案。可以通过设置投件箱或外聘协调人来确保匿名性。委员会将审核这些信息，着手解决三个最严重的问题，以实现积极的改进，并在一年后评估员工满意度的提高程度。委员会可以对员工发现的需要改变之处加以协调，但为了创造长期成果，变革的实施必须由员工亲自来完成。

　　如果员工发现的最大问题就是你，是你无法有效地经营公司，那么你要么立刻辞职，要么就马上改变自己!

　　你是动力型领导者吗?成为领导的一个重要先决条件就是你必须有追随者。去年的调查和评估或许并不能反映出员工对公司文化的看法。高效的动力型领导者会授权员工自主发现和实施解决方案，从而将一批追随者聚集在自己身边。通过自下而上地实施这些解决方案，你就可以团结整个组织，向卓越绩效迈进。

　　来源: 世界经理人网