这里，谷歌的挑战出现了：如果你那些技能出众，万里挑一选来的雇员视管理一文不值，你要如何让组织运行变得高效?你要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人?正如结果所呈现的那样，你可以运用在员工招聘以及他们工作过程中所采用的那一套严谨分析工具，利用数据来测试你的假设，体现管理的价值，让事情发展如你所愿。

分析软因素

　　如果想要了解谷歌是如何制定策略，以证明管理的价值，我们就需要回到2006年。当时，佩奇和布林将拉斯洛•博克招至麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标，事业高峰，公司福利以及企业文化。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，博克从第一资本将普拉萨德•塞提挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。

　　塞提照着他的话去做了。他招聘了数名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，塞提回忆道，如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动(Hypothesis-driven)的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。

　　后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决与员工福利或是生产力相关问题的小团队。在2009年初，它首次向塞提提交了一组研究问题二其中，有一个问题颇为引入瞩目，管理有用吗?自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。

　　为找到答案，谷歌启动了一项被称为氧气项目(ProjectOxygen)的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的这些行为。截至11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，据数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。

　　在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，包括谷歌在内，仅有为数不多的公司在这么做。直到最近，大部分机构仍然只是在产品研发、营销或是定价领域会在数据分析的基础上制定决策。但如今，谷歌、宝洁、Harrah's以及其他机构已经开始采用数据分析，解决人力资源方面的需求。