韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。

　　最终的3个人，再经过诸如机舱面试等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。

　　用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的C集会。

　　咨询顾问拉姆·查兰，这位《执行》的作者，在《哈佛商业评论》中这样描述着C集会的秘密：

　　每年，20名～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。

　　调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还有GE董事长、3位副董事长手中。

　　串联式评估深入细致，这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。

　　韦尔奇的故事，当然也有其特殊性。譬如说，韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题，这一工作持续到了他66岁。还有，由于GE的声誉，落选的另两位接班人均能找到好的出路。譬如，落选的麦克纳尼去了3M做CEO;而纳尔代利则成为了家居仓储(Home Depot)的CEO。有人将这些候选人戏称为韦尔奇门生。