美国组织行为学学者Robinson和Morrison在1997年提出了心理契约破坏的简化模式(见附图)。正如这个模型所指出的，心理契约的破坏有两个根本原因：故意违反以及对心理契约的理解不一致。

　　故意违反是指组织的代理人知道有一个承诺的存在，却故意不实现。比如一个高级管理者承诺三年内提升某员工，却没有兑现。这种情况的发生可能是组织没有能力去兑现，如环境变化，或是组织绩效的下降。一项研究表明2496的契约违反属于这种情况。当然，也可能是员工表现不如组织所预期，那么这种契约的违反是公平的。

　　对心理契约的理解不一致是造成心理契约被破坏的主要原因。这是指雇员双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同。例如招聘人员在招聘时声称："这个部门的员工一般在三年内会得到提升。"也许他的原意只是一种描述，但在雇员的眼中则是一种隐含的承诺。造成理解不一致的因素可能是双方对心理契约有不同的认知框架(认知框架是一个概念已有的结构化知识体系)，或者是由承诺本身的模糊性复杂性，以及双方交流的缺乏造成。

　　研究者对147个MBA，在毕业前后做了长达一年半的跟踪研究(Robinson，2000)，对上述模型做出了生动、真实的解释。在工作一年多后，有高达94%的MBA认为雇佣关系建立时的心理契约被违反了，有大约20%认为严重违反。但只有约30%的人认为这种违反对他们造成了伤害。

　　对于明智有远见的经理人来说，必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在雇员和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。组织应当给出明确公开的职业信息，比如，组织对员工的期望，职位的要求，组织的义务和责任等等;同时，在员工学历、技术和经历外，组织也需要了解潜在员工的职业期望和工作兴趣，从而实现良好的人一一职、人一一组织的匹配。

使无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的竞争工具

　　督导者 一般在组织中进行面试的人员，并不是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者"看着"承诺实现的人。可是当他们真的进入组织后，他们会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。解决这个问题的建议是，让一个与新员工职位有关的中层人员参加面试小组，由他和新员工形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及组织留给应聘者的整体统一的感觉。