总之,不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离,无论如何,不能让同事对其产生成见,傲慢偏见害死人。实际上,很多问题都是管理者自身的思维问题,重要的不是他没什么,而是要问下自己,他有什么,什么事核心优势才干?

　　7、培养中途入职者创造良好环境,缩短适应期

很多大企业推崇纯血主义,录用员工只考虑刚毕业的大学生,而不会录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上,这只能是理想,现实职场中更多的中途入职者加入,实现管理销售乃至技术的多元化,伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员,在加强入模子培训的同时,要创造一个良好氛围,缩短适应期。同时一定要注意过犹不及,坚决不做全职保姆型管理者。

8、培养中途入职者考核基本素质,有的人并不合格

管理者对中途入职者培养需要注意的是,一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯,然后习惯造就我们。所以,这一条实现最大的难度来自于管理者的责任心,十年树木百年树人。

　　9、培养中途入职者形成互相学习氛围,利用新鲜血液

　　只要是人就有优点,所以要重复利用好新晋的中途入职者,这类群体的存在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力,还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入团队,不同想法和灵感,不同能力和行为模式会给整个团队带来新鲜活力,合力互补。

　　这对于原住民族老员工不啻于一个挑战,发现问题,打破旧格局;集思广益,迎来新的局面。

　　10、年长部下培养摒弃过度关心的思想

　　组织年轻化带来活力的同时,一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。这更多体现的是思维的固化,进入舒适区。与此相对应的是带来管理的抵触,不思进取。很多管理者采取敬而远之,回避问题,这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟,但凡风吹草动,当即草木皆兵,这样的结果是组织里弥漫着不信任的空气。

　　所以,不要忘记对年长部下的关心,前提是举止要自然,一定不能给对方有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响,最终形成恶性循环。

11、年长部下培养借助他人的力量

　　改变老员工,直接的方法包括直接警告并采取措施,进行再教育等。但似乎间接法更为奏效,比如让对方做一些从没有做过的工作,顺气自然改变,逐渐获得自信。管理者认为很难做到,往往是想完全靠自己的能力,而忽略了向外求助。间接法比较容易操作,委托他人也会出现意想不到的奇效。但有一点是必须要正视的:绝对不能对他们敬而远之,自己躲在背地里说三道四。