企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。

　　企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。在我们咨询的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算啦、借用资金要层层审批啦、购买固定资产要审查啦、工程结算要合同和验收单据啦，每月都要绩效考核啦等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。

　　从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。

　　理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。

三、如何化解冲突

　　我们弄清了引起元老与新人冲突的原因之后，就知道如何去化解这种冲突了。

1、转变观念、加强沟通

　　企业高层尤其是企业创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备，要加强宣传营造改革的良好氛围。对元老们应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。对元老们还要多做私下的沟通工作，了解元老们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，同时要求新人与元老们之间多做沟通，互谅互让，互相配合，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。