6、调职是最后的方法不能让大家对他有成见

　　挽救问题员工时，也可以自己不直接参与。把这件事情托付给他人是一种比较好的办法。比如年龄相仿的前辈同事和问题员工的沟通。对于干劲十足，但工作方法有问题的人，要采取反复提醒的方式，让对方逐渐改变思维习惯。或者让员工做些简单的工作，独立完成，不断增加自信。

　　总之，不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离，无论如何，不能让同事对其产生成见，傲慢偏见害死人。实际上，很多问题都是管理者自身的思维问题，重要的不是他没什么，而是要问下自己，他有什么，什么事核心优势才干?

7、培养中途入职者创造良好环境，缩短适应期

　　很多大企业推崇纯血主义，录用员工只考虑刚毕业的大学生，而不会录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上，这只能是理想，现实职场中更多的中途入职者加入，实现管理销售乃至技术的多元化，伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员，在加强入模子培训的同时，要创造一个良好氛围，缩短适应期。同时一定要注意过犹不及，坚决不做全职保姆型管理者。

8、培养中途入职者考核基本素质，有的人并不合格

　　管理者对中途入职者培养需要注意的是，一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯，然后习惯造就我们。所以，这一条实现最大的难度来自于管理者的责任心，十年树木百年树人。

9、培养中途入职者形成互相学习氛围，利用新鲜血液

　　只要是人就有优点，所以要重复利用好新晋的中途入职者，这类群体的存在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力，还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入团队，不同想法和灵感，不同能力和行为模式会给整个团队带来新鲜活力，合力互补。

　　这对于原住民族老员工不啻于一个挑战，发现问题，打破旧格局;集思广益，迎来新的局面。

10、年长部下培养摒弃过度关心的思想

　　组织年轻化带来活力的同时，一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。这更多体现的是思维的固化，进入舒适区。与此相对应的是带来管理的抵触，不思进取。很多管理者采取敬而远之，回避问题，这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟，但凡风吹草动，当即草木皆兵，这样的结果是组织里弥漫着不信任的空气。