员工发展通道：既然A不符合主管要求，为什么要晋升为主管，既然是业务能手，为什么不尽可能的发挥其优势，而是无限制放大A的缺点，掩盖A的优点

　　团队成员不匹配：导致A有如此举动，并非一时的冲动，而是对长期不满情绪的一种宣泄，在组织架构调整的情况下，尚未对团队成员匹配度进行合理分析，从而导致团队动荡。

　　人事部左右为难，既不能直接对抗公司领导意见，又苦于没有措施化解AB矛盾，似乎A的离职就成了定局，无非就是A主动离职，还是公司辞退A的问题。

解决方案建议

1. 留人荣誉+责任+激励

　　对A必须留，并授予首席销售员头衔，负责对业务员干的专业指导，享受导师津贴;

2. 通道+机制+标准

　　构建职业发展双通道体系，即专业通道与管理通道，改变公司当前华山一条道的职业发展模式;

3. 价值挖掘

　　组织专业团队对A的成功因素进行剖析、提炼、总结，结合公司销售业绩排名靠前的20%业务人员的行为及能力特征、行业特点，构建公司销售业务模型、素质模型，开发岗位培训课程体系HRBP核心职能。

4. 价值推广

　　A参与岗位培训课程体系开发，若A有授课能力，则授予A首席培训师头衔;若A不具备授课能力，则聘任A为首席业务导师，对受训业务员进行培训期间及业务中的专业指导，享受导师津贴。

5. 拼像组团

　　只有完美的团队，没有完美的个人。包括A在内的员工，大部份都只具备素质模型中的部份特质，即个人是不完美的，公司通过素质模型选择相互协调、配合的员工组成业务团队，并调整绩效及激励政策，通过团队配合，对个人能力扬长避短，让每个员工专注于自己最擅长的领域。

6. 包容和谐的企业文化

　　文化一定要有包容性、开放性，A现象性质的判定，取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式，就好比一个装水的杯子，可以看着是半满的再加一点就可以满了，也可以看着是半空的再倒一点就没了。