从另一方面讲，企业老人出现的问题，通常是企业没有及时加以培养造成的。应在公司内营造学习成长的氛围，为每一个老人设计成长的路径。比如，给他们安排系统的培训;给老人调整岗位，让其从事新工作;如果有这样的措施，问题就会解决。

强化考核 感受危机

　　有些老人，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的规范化和流程化。譬如，华为曾让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，也是为了重新激发他们的危机感与工作动力。

　　一个企业发展壮大的过程，就是一个不断优胜劣汰的过程，老人盛行的企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些落伍的老人，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥。因此，企业必须按照考核制度，用业绩说话，给予相对应的职务及其薪酬。对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的大棒，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，起到杀鸡骇猴的警示作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老人任何的例外或者打折扣，不能让规章制度流于形式，否则就会让公司化管理仅余空壳，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到胡萝卜加大棒，才能规范和约束老人的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

　　一些企业之所以害怕管理老人，甚至担心失控或者跳槽，一个重要原因也许就是因为人才梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，企业需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，流水不腐，户枢不蠹，通过人才的进出，威慑老人。同时，对离开企业的老人，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老人，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。