作为一位经理或者一位领导者，如果你的下属有能力，你会让他们承担更多职责吗?你知道什么时候这么做吗?还是不断对自己说，他们还没有准备好?

　　我在走访一个又一个组织的过程中，每年都会和数千名希望被当成合作伙伴而不是雇员的员工交流。他们希望信息既能下达，也能上传。但是，领导者却往往不愿意放弃控制权。

　　我认识一位首席执行官，他是世界上规模最大的全球性组织之一的领导者。他收到的反馈是：他固执己见、武断专横。他意识到，自己应该在让他人做出决策方面做得更好，同时，减少对自己做得是否正确的关注。为此，他用一年的时间练习了这样一种技巧：在开口说话之前，他会先来个深呼吸，并问问自己：这段话值得说吗?他认识到，有一半的时候，虽然他的评述可能无可挑剔，不过，并不值得说出来。所以，他很快就开始将注意力更多地聚焦于授权他人做决策上来，要让他们拥有决策的自主权，并让他们为自己做出的决策承担责任，同时，减少他自己为组织增加价值的需要。

　　你的员工对自己的工作了如指掌，他们很清楚自己在组织中的任务、角色和职能，所以，现在是你放手让他们去干的时候了。但是，人们往往会忽略至关重要的一点：领导者是不可能授权某人去勇于负责并做出良好决策的。人们必须自我授权。你的职责就是营造良好的决策环境，为其提供支持，并为员工提供做出决策以及据此行动的工具和学识。这样，你就能让员工达到有权力的状态了。

　　尽管这个过程确实需要较长的时间只有当员工在一段时期内真的能独立完成工作的时候，他们才会确信自己确实拥有了自主权不过，这是有效果的，而且也是值得的。举例来说，如果某个公司有扼杀并解雇行动发起者的历史，那么，公司的领导者不能仅仅告诉员工你得到了做决策的授权。

　　能否构建一个授权的环境，部分取决于领导者为了团队的利益而进行干预的能力。领导者要确保人们可以安心地完成自己的工作。要想取得这样的成效，要想建立并维持一个安全的工作环境，对人们的需要、机会、工作任务、障碍、方案以及哪些东西有效、哪些行不通进行不断的讨论是绝对重要的。你很可能要花很多时间与其他领导者、员工、团队成员以及同仁进行对话。

以下就是领导者在构建一个授权环境时可以做的几点：

　　1.对于那些已经证明有能力承担责任的人，要赋予他们权力。

　　2.创造一个促进人们提高技能的良好环境。