员工分类激励法

　　在某公司，一位在业内资深、来公司一年的C先生找董事长谈待遇，董事长对他说：你要像A同事学习，A同事在公司工作的五年来任劳任怨，没有任何要求。而我今年主动给他加了薪，奖励给他部分股权。

　　C先生说：董事长，我们公司主要有三类员工，一类是像A这样您的老部下，另一类是像小王、小李这样新招来的员工。对于小王、小李来说，如果薪水达不到他们的要求，他们就不会来公司。而第三类是像我这样，愿意拿低于市场价的薪水，但同时需要公司对我们未来的分红比例或股权激励有明确的承诺。

一、新时期的四类员工

　　有效激励的前提是了解员工的需要和行为特征。根据员工的需要和行为特征对员工进行分类，有助于高效了解员工需要中的个性与共性，设计相应的激励方式。

　　随着时代的变迁，员工的经济条件、动机、需要和行为特征出现了多元化趋势，尤其是，不同员工对当期薪酬要求和未来分配(含分红权和各种股权激励)期望两方面的区分越来越明显，上述实例中的三类员工反映的正是当期薪酬要求和未来分配期望差异。三类员工在新时期的很多企业里都存在，传统激励理论未能很好地反映这些趋势和特征，传统激励理论主要是基于员工的性格特征进行分类、区分员工对激励的需求，还没有依据员工当期薪酬要求和未来分配期望对员工进行分类。

　　为了使上述问题更具有普遍性，基于当期薪酬要求和未来分配期望两维指标，把所有的员工分为四类，如图1所示。上述案例中的三类员工是图中普遍类型中的A、B、C三类，第四类虽然在案例公司中没有出现，但在某些企业中是存在的。

A类、工兵型员工

　　工兵型员工不仅对当期薪酬要求低，而且对未来分配期望也不高。工兵型员工可以进一步分为三种，分别是：

　　A1、企业高层领导人的亲属、老乡或老部下，这类员工任劳任怨，不计较得失，一般在企业的工作时间较长，忠诚度高;

　　A2、家庭经济条件好，对收入不在乎的员工，这一类员工不把工作当作谋生的手段，而是当作接触社会、融入社会、寻求体面生活方式的手段;

　　A3、其他的安分守已、不想拼博进取的员工。

B类、市场型员工

　　市场型员工对当期薪酬要求高，对未来分配期望不高。对当期薪酬要求高，不是指显著的、绝对数额的高薪，而是薪酬与自己的资历和能力相适应，企业如果给其薪酬低于他们在人才市场上的薪酬行情，他们就不接受，也不会进入本企业。如果是已经进入本企业的员工，经过一段时间积累，如果薪酬增长明显慢于其能力和资历的提高，他们也不能接受，一般会选择离职。