激励有术在于把握员工需求

　　「案例」A企业通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的五代同堂的研发团队的研究成果于初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A企业对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金落袋还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。

　　A企业的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B企业享受的待遇居然没有在A企业时高。

　　人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进步奖的工程师，在B企业却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工作者、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B企业还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B企业的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予首席工程师或资深工程师，还有人被任命为学科带头人。

　　美国著名管理学家彼得?德鲁克最早提出了知识型员工的概念――掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。时过境迁，虽然学界还没有做出知识型员工的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多数白领和职场资深人士都可被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。

　　知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源管理者可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立企业在行业中的品牌地位。

　　个性化激励更具活力在案例中，A企业单纯给予知识型员工现金奖励的手段存在明显的大锅饭现象。对于80后和90后员工来说，金钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工作者来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。

　　对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于工作状态的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。管理者应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。