在国际上,员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可,尤其是那些亟须留住人才的行业和公司,如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团,员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措,例如员工志愿者日,即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务;还有志愿者激励项目,即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时,就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统,向信息化方向发展。

　　在中国,一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业,在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计,目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队,志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队,安利还制定了《志愿者活动政策》,对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一,对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。

　　与安利的全民动员策略不同,另一家在华跨国公司拜耳集团用的是定点深入的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐资捐药以外,还迅速启动了拜耳博爱计划,以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说,这个计划是将我们另一个核心竞争力人力资源投入到灾区重建中去。据统计,截止到2009年5月13日,拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者,深入四川江油灾区开展工作,志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上,我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴:工作日记、活动照片、居民故事等,确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入,感受到团队的爱心和朝气。

　　国内一些大型企业也开始尝试开展员工志愿者项目,探索前行。2008年6月,中国移动成立了通信行业首个志愿者协会,提出了自愿参加、尽力而为、持之以恒的原则;同年,中国人寿启动志愿者计划,成立中国人寿志愿者协会;2009年5月,中国人保集团志愿者协会也宣告成立。可以预见,越来越多的国企以及民营企业会加入到这一行列中来。

　　组织员工志愿者项目并不轻松,组织方需要协调人力资源、企业文化、工会、党群等各方面的关系,稍有不慎,就会跌入误区,适得其反。常见的误区有两个:误区之一是形式主义,为扩大影响而组织活动。有的公司领导从公司或自己的名声出发,只是希望员工装装样子,并不想真正做什么对社会有益的事情。抱着这种心态设计出来的志愿者项目通常都是雷声大、雨点小,员工一律参与,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,员工就不愿意和领导一起作秀,志愿者项目就会瘫痪,有名无实。