一、吸引优秀人才，是人才管理的源泉

首先需要定义人才，即组织所设定的优秀员工的素质模型或者用人标准，以应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准为基础，确定能够吸引并招聘到适合公司的人才，吸引人才，不仅靠丰厚的待遇，还要靠组织非凡的气质，人才不仅是再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在组织实施增长战略中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才管理把人力作资本，

二、聘任适合人才，是人才管理的关键

创新人才评价机制，通过适当的方法对人才进行合理的评估，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。企业岗位设计的标准是适当偏高：员工所能胜任的，但需要一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。用人比选人更为关键，道理很简单，货币资本靠人才资本来推动并实现保值增值的，没有好的人才资本，货币资本的发展甚至会丧失生机。

三、培养所需人才，是人才管理的升华

人力要升级为人才及已任用人才，都要加以培养，通过员工发展通道、接班人计划和人才库的加以管理。其一、不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种培养战略提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。其二、培养能够保证企业及时获取所需要的人才，一要引进新人理念，二要调动原有人员的积极性和稳定性。其三、科学系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。其四、加强企业文化建设，从根本上保证人才的投入有较高的产出。当人才对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。
四、保留核心人才，是人才管理的保障

当前生产力发展水平总体上仍较低，人还是经济的人、利益的人这些特点，决定了物质利益激励的基础地位，它比精神激励更具基础性。在相当长的时间里，还不能把事业、企业发展作为个人价值取向。人们需要精神激励，但更要采取多种举措实行物质激励，并使其同强有力的约束有机结合起来。承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化。一要多层次的薪酬分配体系和多元化价值分配形式保留人才。二要在职务上形成阶梯状分布，给人才创造更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，高层要开发更多的增长战略，保持企业发展的生机活力。以留心之道留人，以用人之道用人。