国有企业承担着经营主体、盈利主体、安全主体、稳定主体的系列责任，承担的社会稳定责任过重，历史包袱过重，导致国有企业无法及时关停低效无效项目，无法建立真正市场化的用人机制，及时清退富余人员，由于民营企业和外资企业不存在“两个过重”问题，事实上形成了对国有企业的不公平竞争。

第五，在企业经营管控方面表现为“虚、散、弱、乱”。

“虚”主要表现为不良资产大，资产负债率高，偿债能力、盈利能力、发展能力差;

“散”主要表现为业务体系范围大，成员企业数量庞大(有的多达几百家)，管理层级多(五到六级)，有些国有企业重组后，内部的整合仅是物理变化，甚至拉郎配，距化学变化即深度融合还有很大差距。

“弱”主要表现为与国内领先的国有煤炭企业相比，抗风险能力弱、整体盈利能力弱、核心竞争力弱，在当前全国煤、电双过剩背景下，企业抗风险能力弱的隐忧尤为突出;

“乱”主要表现为企业内部管控架构尚不完善，运行不顺畅，体制机制创新不足，对下属企业的管控能力存在不少问题。尤其是国有企业市场化改革不彻底，仍具有浓厚的行政色彩和计划经济烙印。

第六，企业内部治理机制不顺畅。国有企业虽然进行了公司制甚至股份制改革，但法人治理结构不健全，存在着“三不清”的问题：

第一个“不清”就是同一级法人治理机构权责界限不清晰，特别是董事会与经理层、董事长与总经理权责界限不清，董事会、总经理办公会、党委办公会合并为党政联席会，原因是党委会、董事会、监事会、经理层全部由组织部门或国资监管机构任命，董事会选聘经理层的权力没有真正落实;

第二个“不清”是母公司与子公司、母公司董事会与子公司董事会权责边界不清晰，母公司没有充分尊重子公司经营自主权，对子公司管理过细过深，子公司董事会审议通过的事项仍然需要到母公司职能部门审批、甚至要由母公司董事会重新审议;

第三个“不清”是母公司通过子公司法人治理机构进行有效监管的工作机制没有理清，如何将对子公司行政式管理改变为产权式管理、如何派遣产权代表、如何确保产权代表在子公司决策过程中既体现母公司意图又不干涉子公司经营自主权等问题，都缺少清晰的思路和机制保障。

第七，国有煤企安全风险加剧。主要面临“六大风险”，对安全管理提出了新的挑战。

一是经济下行给煤矿安全生产带来的风险倍增。