1、外部市场选择范围广，可以获取高质量的培训师。在培训日益被重视的今天，外部的培训师资源数不胜数，有才华的人都会试着兼职或全职从事培训工作。在质量上，内部培训师本身接受的培训往往很有限，尽管实际经验丰富，但其知识的深度和广度一般都不及外部职业的培训师。

　　2、通过外部培训，可以带来许多全新的理念。与内部培训师相比，外部的职业培训师视野更为开阔，可以为企业带来一些外部的好经验与新理念。

然而相对的，其局限性也很明显。

　　1、费用高昂，经济性远远不及内部培训，当培训需求大时，企业很可能无力承担。

　　2、企业对培训师不了解，外部培训师质量参差不齐，无法确保对方能满足企业需求，具有一定风险性。

　　3、培训师对企业不了解，很可能传授的东西缺乏实战性或适用性不足，达不到预期的效果。

　　综上可见，内部培训和外部培训各自都有其特点和适用性，不存在绝对的孰优孰劣。企业在组织培训时，宜将二者结合，灵活选择，将内部培训与外部培训有效对接起来。笔者认为，这里的关键便在于学员的数量。打个比方来说，这就如同选择交通工具出行一般，人多可以选择自己租用大车，人少则选择公交车或出租车会比较合适。因此：

　　1、当学员数量较多的时候，宜以内训为主。由于外部培训一般是按人头收费的，培训需求大时，企业将面临巨额的成本，而并非所有接受培训的员工都能为企业创造超额的价值，所以很可能最终的投入产出比不理想。

　　2、当学员数量较少的时候，宜考虑外部培训。虽然外部培训费用很高，但若只有个别员工需要培训，那么总体上看并不会为企业增加太大负担。况且，通过外部培训获得的新理念、新技能，对企业来说也是一笔潜在的财富，假以时日也很可能为企业创造超额的价值。反而内部培训会影响正常的工作效率，还会因为人多人少，组织培训频次不同，制约人员的能力提高，进而制约组织能力的发展和进步。

　　那么，作为管理者，究竟该如何设计、组织自己企业的培训呢?这里可以借鉴摩托罗拉的培训体系。

　　摩托罗拉用于教育的资金占工资总额的比例高达3、6%，它拥有自己独特的培训机构摩托罗拉大学。摩托罗拉曾计算过，三年内，其培训的投入产出比约为1:30，可见培训为摩托罗拉带来了显著的经济效益。

　　摩托罗拉大学的培训工作第一步便是培训需求的分析。它的客户代表部会与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断出哪些差距是可以通过培训解决的，并依此制定一整套培训咨询和方案。之后，由于有些培训方案尚不能满足客户需求，于是课程设计部会介入采购、设计、开发、改编、翻译培训课程，来满足公司及各事业部发展的实际需求。培训实施时，由课程运作部严格执行培训师的认证，及教材、教室、设备的安排与管理。最后，从学员满意度、学员掌握情况、是否转化为实际能力、投资回报率这四个维度对整个培训进行评估。