人力资源部并没有完全以此次的课题作为终稿，而是召集了储备内训师再次针对这13个课题进行了详尽的讨论。内训师学员中不乏管理人员，他们比外部顾 问更清楚新大陆员工现在急需学习的内容。在一番激烈的探讨中，最终确定了此次项目要开发的13个课题。该结果是在工作坊基础上的进一步完善和聚焦。

　　这是一个检验和确认的过程，更重要的是增加了内训师的参与度和责任感。从现在开始，他们要为自己选定的课题承担起责任。

关键点四：中期营造团队氛围因内训师培养项目聚在一起的内训师们，都来自不同分公司，彼此并不熟悉。由于项目中采用了合作开发课程的模式，如果团队成员没有交流、不信任，将很难取得1+1>2的效果。

　　团队建设训练营的方式解决了这一难题。项目组从团队责任感、创新、共赢三个维度去设计训练营的内容， 随着训练营一步步推进，内训师们的心门也逐渐打开。自此，整个内训师学习班的氛围也变得不一样，课题组之间的讲师间多了交流和探讨，每个课件因为加入不同 声音和意见而变得丰富起来，更贴合企业的需求。

关键点五：后期持续跟进随着项目的推进，工作时间上的矛盾日渐凸显。内训师学员在保证工作质量的同时，还要确保有充足的时间投入课件开发，这对于每个人来说都很不易。

　　为此，项目组加大跟进力度，胡萝卜和大棒双管齐下，外部与内部张驰有度的跟进。在内部，公司更多的是鼓励内训师，如制定激励制度，组织最优 讲师、最佳课件的评选活动;而外部顾问公司则用严格的流程(日常评估表)和标准(课件评估表、演绎评估表)去进一步引导内训师学员。

关键点六：推动内训师走向讲台。

　　随着项目总结会的落幕，该项目也告一段落。同时，项目组已为内训师提供了新员工入职培训的舞台。入职培训的初次试水让内训师们收获颇丰，找到了认同感和价值感。

　　项目组在后续跟踪中也了解到，这批内训师一直都以很积极的状态投入到团队建设方面工作，有的开始着手编写自己的课件，有的则开始从整个部门知识体系来梳理课件。各分公司也开始组织内部的分享和培训，让这些内训师们尽情施展，将属于企业的这份知识和经验快速传播和复制。