所有企业家族都具备共享价值观，构建起企业的文化，决定着运作模式。

　　未来的所有人认为自身和企业有义务了解家族价值观和企业文化首先是为了保护 价值，其次是为了影响变革。但是，许多下一代所有人并没有花时间完成这项任务。他们热切地提出新思路，努力引进反映其个人身份、培训或经验的变革。这些个 人必须意识到，家族企业中的变革通常是进化式的而不是革命性的。新文化将来源于配合以企业现有文化为基础的新实践和新行为，实现成功。这种进化应该以 企业的现有文化为基础，是循序渐进的过程。

　　在家族企业中创造变革的第一步是成功合作，之后再提出问题，讨论可能的改进。当人们正确评价联系彼此的共享价值观(尤其在数代人之间)时，家族沟通 往往更加有效。传统的华裔父亲和接受西方教育的女儿将会对管理和企业具备极其不同的观点，但他们依然分享着相同的家族核心价值观。

　　大学或职业经理人开发课程对家族企业都尤为重要，因为家族成员往往会在年轻时就担任相关职责，而提供终身开发将会带来长期互利的利益。企业高层管理 人员开发计划并非总能一帆风顺。对于一些继任人来说，父母突然去世、失去工作能力或退休将匆忙推动他们的发展。上一辈家族成员甚至可能遭遇特殊情况，令他 们由于意外事件而不得不重新担任积极角色。

家族继任人的职业和开发计划从其成长期就在家中开始，在高层领导者阶段的退休之后依然延续。

　　在企业家族的基本教育和早期经验之后，年轻人应该接触商 业思维和价值观。年轻成年期阶段通常包含上大学、通过实习探索职业、获得外部工作经验，从而培养起个人能力和自信心。家族企业之外的工作经验给家族、企业 和个人带来优势。家族成员尤其应该考虑在大学毕业后立即参与另一家企业的工作。这类经验让他们有机会考验自身的技能，并且与并未受到家族影响的上司合作年 轻专业人士在25-30岁之间全职加入家族企业，在接下来的5年左右时间中，他们将在整个企业中担任营销、营运和财务等工作，获得实际的专业知识。之后， 在西方或亚洲家族企业中，他们将准备就绪，负责某个利润中心，从而获得综合性的管理技能。在中东地区，他们则更可能担任治理职责，与负责企业运作的董事总 经理合作。此外，年轻的专业人士可能还在追求研究生学位或高层管理人员教育等外部资源，以便继续实施职业开发。

　　管理者/高层管理人员阶段让继任人体验不同的学习经历以及他/她在未来作为高层领导者必须了解的任务。例如，他/她应该领导某个利润中心，建立 某个销售组织，或开发某项新投资，最好能够具备自负盈亏的职责和董事会评估。这样能够让他们理解如何与董事会合作更重要的是迎接投资、管理费用和产生 利润的挑战。