对企业培训来说，其终极意义是对公司业务的提升，但何故众多企业会抱定培训的无用论呢?花了大量的银子，却换不来真正的效果预期，有的，只是当时现场的热热闹闹、轰轰烈烈，当冷静下来，毕竟人去楼空，收获了了。

　　认为对于培训管理部门来说，一年一度的培训计划是大伤脑筋的事情，要在有限的培训预算中，挑出下一年度培训的重点，解决公司薄弱环节，提升业务技能，加强管理水平，需要对培训重点的有效把握。

　　因此，培训需求调查是必不可少的，从大家的答卷中归纳出培训需求量的多与少，最终形成培训课程点。无论是纸面问卷，或是线上调查，覆盖了多少人群，其实都不是真正的核心，其核心在于将这些需求与公司发展战略结合，缺乏战略基础的培训是兴趣培训，缺乏培训的战略是空想。

　　要达到战略与培训的结合点挖掘，需要应用一个工具，培训的点，并非是对所有培训需求的全部满足，面面俱到，而是满足公司发展战略的可执行、可把控、可实现、可预期。

　　为了将培训工作做得系统化，培训部门在建立培训体系时，会根据不同层级，或不同培训类型，建成不同的培训体系，这样，就需要我们培训部门在设置培训计划时，不仅仅考了的是某些人、某个部门的培训需求，而是相关部门整体的培训需求。

　　确定了培训点，明确了培训面，接下来如何实施呢，就需要考虑培训的体的问题，此处的体，不是简单的培训课程有多少种，培训人员有多少人，涉及部门有多少个的问题，而是如何推动培训从横向部门的面的结合，到深度的横向拓展的问题。

　　企业培训，效果为重。

　　以培训项目的形式，来推动培训的组织实施，是个有理有据，有预期有结果的方式。

　　无论是新员工培训、中层培训还是高层培训，在培训之前，以培训项目形式策划，可以让培训学员更加全面，让培训效果更加明确，管理培训部门在执行培训过程中，便可与受训部门共同为培训效果达成承担起各自的责任，而不是原来的培训实施者清清楚楚，受训者糊里糊涂的状态。

　　相关部门组织到一起，接收了系统的软装设计师培训，大家明确了观点，统一了思想，提升了技能，堂上的答卷是不够的，更需要的是如何把这种意识、技能应用到实际工作中去，这才是关键。同时需要建立一种能上能下联动机制，干好干坏，上下同荣同辱，培训真正要有成效，训后这种机制的建立，至关重要，因为他牵涉到成果文件是否真正能够达成，只管下，不管上的机制，约束的是下属，放松的上级，很难有实效。