做培训一定要先做扎实的培训需求分析，需求明确了，培训有针对性了，效果自然就能显现。贺清君对本报记者说。

　　贺清君同时是著有专著的人力资源专家，他建议，HR对企业外训、内训都要做合理性需求分析，而且也一定要考虑投入产出比，好钢要用在刀刃上，培训一定要有针对性，有针对性的培训才会有效果。

　　HR做培训需求分析，至少有两个层次：一是根据公司发展战略需求做整体设计，如根据公司发展需求，短期和中长期需要具备什么样的人才和技能。比如，核心部门和核心业务、技术岗位的培训需求要优于内控支持类的岗位，管理层的培训要优先于普通岗位员工。二是结合具体部门和具体岗位的问题和需求做培训分析。如哪些员工是目前最需要培训的，他的知识结构和能力的缺陷在哪里，部门希望他发挥什么样的作用，等等。

　　这种需求分析做下来后，把员工的情况摸了底，怎么做培训计划，怎么安排外训和内训的比例，其实就很清楚了。

正解：外训练招式 内训强内力

　　作为一家以内部提升为用人核心制度的公司，宝洁公司的内训机制受到业内专家的推崇。在接受本报记者的书面采访时，该公司人力资源部介绍了宝洁内训制度的理念和主要做法。

　　记者发现，宝洁内训体系构建有一个关键理念是：把培训转化成员工自主学习的能力。依此，宝洁建立了强大的内训团队，开拓了丰富的内训资源。

　　如，宝洁公司的培训十分崇尚70，20，10的学习理论。即宝洁认为，员工70%的学习来自于经验，20%的学习来自于他人，而10%的学习来自于课堂。公司做培训项目设计时，从内容设计、课程呈现方式到课程的最终实施，都会注重调动员工的积极性，帮助他们自主学习。如在培训课程前，要求员工上网完成预习课程，并在课后独立写报告作业，而在学习过程中，则创造学习社区、课题讨论小组等，使员工与团队一起学习，在交流中获得新思路、新知识。并且要求在课程中进行角色扮演，或者带着课程目的进行工作实操等。

　　为了保证内训和业务发展、人才发展紧密联系起来，让培训有效果、可持续，宝洁搭建了矩阵式结构的培训体系。横向上，各部门针对各个岗位设计了与工作密切相关的技能培训，确保员工能在最短时间内掌握业务所需要的技能，支持业务发展，即在职培训。在职培训是宝洁培训体系中最核心的部分，培训方式有直接经理负责制、导师制等。