三、找到前提

　　一项管理创新可能仅以一到两项假设为前提。比如，很多企业试图引进阿米巴管理模式，前提是要有完善、细致的基础财务数据;再比如允许员工在家工作，前提是员工会更投入、高效。管理者需要分析假设成立的可能性。

四、注重结果

　　接下来要全面分析已经发起创新的企业(学习对象)是否达成目标。首先，验证理论假设。比如，阿米巴管理是否真实提高了所有参与者的工作积极性?这项新举措有何副作用?询问该公司员工：管理者是否有隐性对抗行为?进一步思考：民主选择小组组长是否对整个阿米巴的管理有好处?有没有更合适的方法?尽量客观地考虑：你的企业与目前已经发起创新的企业有何异同?你的企业对激进创新理念接受度有多高?现行组织结构、体系等对是否对创新构成重大阻碍。

五、勇于实验

　　进行以上四步的分析后如果发现问题，甚至感觉不对，都请不要冒险。仔细思量，企业发展到一定规模后，求稳比求快更为重要。但如果你充分调查后仍对新理念充满兴趣，那么不妨一试，并明确实验的假设、方法和预期结果。比如，我们预期，阿米巴管理的结果，会在一定时间内充分提升员工的工作积极性、提高他们的收入，降低成本、提升产品合格率。然后收集数据，验证实验是否给你的企业带来价值。

　　据我的观察，企业有时候很容易被管理的一些新概念、新思想所魅惑，尤其是领导者在听过某位专家、大师的激情演说后，常常把引入创新的前景想象得过于美好。事实上，成功实施管理创新的企业往往经历过多年艰苦努力、不断尝试、改进，才将理念转化为现实;将成功经验移植到你的企业可能需要更长的时间。同时，相信一点，企业管理者的目标与媒体或学者截然不同：追逐时尚毫无意义;管理者须在舆论喧嚣中抓住新概念的实质，跟随真正的趋势。有些管理实践早已过时，但背后的理念基石依然坚不可摧。同样，就如我们都知道很多大道理一样，企业常常也是引进了太多的管理工具。很多存在的问题不是管理不够，而是管理过度。而每一个管理工具事实上都做得不到位、半桶水，看似都做过了，实则没有一项取得满意的效果。

　　最后，无论计划引入何种管理创新，一个最基本的前提是首先要正确认识自身。有自知之明的企业对管理新思想、理念更有判断力，能有效筹划和实施变革，并更具学习能力：即使某项实验最终被认为不成功，它也能促使企业反思现行模式，优化现有管理流程。