许多公司搞培训时，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在，也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的。比如销售任务没有达到预期，就立刻着手进行销售技能培训，其实，问题不一定出在销售人员的技巧上，也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的。

　　所以，进行培训一定要进行认真分析，找准病灶下药，这就需要人力资源经理与职能经理共同努力，了解病症情况，找到企业到底需要什么内容的培训，什么程度的培训。否则，很可能事倍功半。

　　时代光华认为，培训不是单项工作，而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分：企业期望员工做什么(绩效)、企业可接受的质量如何(标准)、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果(条件)，这三部分是缺一不可的。

　　所以，有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。

　　那么作为企业该如何做好培训系统的设计呢?首先，作为为培训的首要环节，准确的培训需求分析为后面的课程开发， 计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。否则， 我们的努力只能达到事倍功半的效果。

　　期以来培训总是做为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位。特别在一些国企中, 培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标脱钩。对培训需分的忽略实际上是对培训手段和效果缺乏信心及明确的目标造成的。 实际上还认为培训是纯成本消费而不是人力资源开发的有效投资手段

　　其次，有时参加培训的员工毕竟是少数，特别是外训，这就要求分司内部利用先进的管理方式，为员工开辟一个分享知识的有效途径。

　　电子邮件、公司内网都能够存储与分享某个员工所获得的信息;公司定时发布知识目录，可以引导员工的兴趣向有利于公司的方向发展，有条件的话还可以建立在线图书馆;安排时间使员工能交流或研究学习问题;向员工定期发布技术手册以及培训机会、研讨会的信息，鼓励员工参加学习和培训。