该部门需要的是有着多种背景的复合型人才拥有贸易、金融和市场营销背景且具备商业头脑的人，以及具备识人之才( 例如心理学背景) 的专业人士。企业甚至可以招募拥有第一线商业操作经验的交易商或经销商。因此，尽管这是一个学习部门，但公司在人员设置上并不一定只考虑学院派。

　　在诺华的企业学习部门中，拥有人力资源或商业背景的人各占一半。这个团队的人员流失率极低，多年来积累了大量的专业经验。这也是这个部门如此成功的原因之一。

质量第一

　　诺华把关注的重心直接放在组织中最优秀的百分之十的人才身上。企业学习部门要为管理层中这部分最高端的人才打造极优质的学习项目，这一点至关重要。目的是将这种最高品质、最高级别的课程建立起来，然后以其为核心对其他活动进行多样化设置。

　　诺华最受重视的学习项目是由该公司与其战略伙伴哈佛商业学院和其他商业院校携手提供的。作为此类培训的独家提供商，诺华的企业学习部门也借此大幅提升其声誉。

　　诺华的哈佛企业学习课程不对企业里的初级或者中级经理人开放，而只是提供给最高级别的管理人员。在这些领导者的圈子里，诺华的企业学习部门拥有很好的口碑，他们知道这些优质学习课程能与推动其组织前进的战略规划相契合。维护企业学习部门的这种声誉并将之发扬光大，其重要性自然是不言而喻的。也就是说，企业应当将学习团队视为引领潮流、汇聚高端客户的品牌精 品店，而非面向一般大众的大卖场。

精心管理，建立共识

　　诺华对公司最优秀的百分之十的人才的学习计划实行统一管理，但允许较低级别的员工自行设置自己的学习计划。有一些部门直接向当地人力资源部门，而不是向公司学习部门报告。诚然，在这类组织中必须考虑到文化意识和文化敏感性的问题。尽管多元化是一项企业资产，但是员工差异也带来了沟通以及管理方面的各种挑战，需要建立彼此尊重、全球范围内的协作流程。举例来说，某些文化不鼓励畅所欲言，而另一些文化( 例如日本) 则遵循更为严谨的商务礼仪。

遵循全球化标准而行动

　　在全球化组织中工作的员工必须具备出色的跨文化技能，这一点毋庸赘言。但全球化组织开展的课程需要有一个全球化的标准。举例来说，诺华每年以12 种语言向全球各地的初级管理者提供90 至100 次一线领导(Leading on the Frontline) 课程。不过，占课程内容百分之八十的基本内容不会改变，因为这是诺华对领导者提出的全球标准。