第三，理想情况下，员工们找到并使用的资源一般来自于互联网而不是工作中，因为网上会有所需的信息和类似的需求。如果对特殊类型的信息需求常常出现，且其收益大于成本，员工可以试着满足这些信息需求。

　　最后，只有在获取的新技能对组织成功造成重大影响时，人们才会积极参加这些新技能的课程。这些技能将比特殊技能更加通用，是概念驱动而非流程驱动。

　　在这场变革中，学习与发展专业人士的新角色大部分落在了绩效顾问和创新催化师方面。绩效咨询技巧的重点在于优化绩效、确定问题的根源，以及设计包括绩效支持和课程的实施方案。创新催化师的工作重心是培养创新文化，促进员工的独立和协作学习，加强工作技能。

　　教学设计师一般都是很自然地转化为绩效顾问的。因为与其简单设计有效的课程，不如探讨并找出绩效差距，然后对此提出解决措施。优秀的培训不仅是呈现信息这么简单，而是会促进学习。这种变化将学习移出了课堂，开始围绕着网络进行催化。其目标是观察个人和团队工作和学习，并且寻找移除障碍和提高互动的机会。

支持变革的三种因素

三种相关联的因素巩固了这一变革：基础架构、战略、文化。

　　首先，学习的基础架构必须能够适应正式课程的开展和人数增加，使课程可以随地获取、得到跟踪、随着时间的流逝而拓展。课程内容的开发、传递、上下文检索，以及互动绩效支持资源也很重要。

　　其次，社交网络很强大，在用户的可操作性和交互功能方面都是如此。开发者和用户必须在支持需求方面进行高效合作，例如协作文档比起发送各种电子邮件更有优势。这构成了支持变革的第二个因素：战略。除了和IT部门进行谈话，学习与发展专家还需要和所支持的业务部门进行合作。优秀的学习与发展战略应该能够影响业务指标，而非只是学习的效率数据。

　　最后，没有文化的转变，基础架构和战略的变化都不会发生。常言道：文化总是比战略更高一筹(Culture eats strategy for breakfast)。战略通常希望在全组织内创造有效的贡献，文化则能为这些贡献的产生创造合理的条件。该文化应该拥有的元素包括：尊重多元化、开放新视野、安全共享，以及反思的时间。

　　学习与发展角色的转变并不容易，但是很必要。这种革命使学习与发展的工作对于员工和公司来说都更加有意义。当培训不再足够，科技给了我们更多机会，我们也有责任和义务把握住这些机会。加入这场革命之中吧，你能收获到更多。

　　(本文编译自T+D，现已更名为TD)