今天的选择决定明天的成果。我们古语说十年树木，百年树人，如果今天老总们还不拿出足够的精力来培育人才的种子，那么人才的短缺问题就会越来越严重，而这必然将严重制约企业的进一步发展。

根据三维九格选聘、培育领导人才

　　日本索尼也一向十分包括总裁候选人在内的公司领导人才的选拔与培养。索尼在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位预留4到5个候选人;然后从分布于世界各地大约18万员工挑选出一批30至40岁的年轻人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层第二梯队。

　　俗话说按图索骥，无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔;而对于现有的管理人员，则可以根据业绩、素质能力、领导潜质三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在三维九格评估模型中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。

　　业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备人才在现任岗位上的实际工作成果，是现有管理能力与业务能力最有说服力的客观证明。

　　素质能力评估：通过360度访谈、360问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。

　　根据彼得原理：人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，公司选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职历练等方式，不断将其从舒适圈中拉出，而逼迫其不断地适应新的工作岗位，当他从一个不胜任的初学者历练到了胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其职位，而素质能力评估和业绩考核就会每年动态在伴随着人才成长的轨迹。

　　领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。

　　经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。